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[案例介绍]
最近，T公司人力资源部的部长自动离职了，这个消息很突然，但是在一些人的眼里也是必然。这样，人力资源部就只剩下了两名员工，一位是小王，她来公司已经一年多了，无论是对人力资源部的业务还是对T公司的情况都已了如指撑，并且在来T公司之前，已经有四年的人力资源管理经验。另一位是小G，他是今年刚毕业的应届大学生，学的是行政管理，刚来公司半月。部长离职时，公司老板让他把工作交接给了老板的跟班秘书B先生。公司的人都知道，B先生是老板的本家亲戚，B先生虽然来公司也快一年了，但是，他是从教育上过来的，来公司后，一直跟着老板四处流动办公，对人力资源部的业务了解甚少。
B先生上任后，小王便把手头急需处理的事情，向他汇报。在几天的接触过程中，B先生对小王的工作是一百个肯定，虽然小王没有要求过什么，但是，B先生三番五次承诺，无论是在薪水上还是在职务上，一定给小王一个说法。受宠若惊的小王，全身心付出，把手头的紧急事情处理的完完美美。作为公司员工，谁都希望遇到一个赏识自己的领导，此时此刻，小王有一种千里马遇伯乐的感觉。虽然小王心里也明白，在民营企业里，仅凭能力是很难出人头地的。但是，她总感觉这是个机会，据自己分析，B先生是老板身边跟班的人，绝对不会全身心接手人力资源部的事情，但是，看看周围的所有人选，除了自己，没有一个合适的人选了。所以，她一直努力着……
但是，快乐的日子过了没几天，一天早晨，B先生领着一位陌生人来到了办公室，然后宣布，这是人力资源部的新部长——L先生。小王苦笑了一下，仍旧忙着手头的工作，因为还有两天，集团职业健康安全认证就要开始监督审核了，手头有一些资料需整理。小王整理完资料，把所有的资料转给新来的L部长，让他熟悉一下，迎接审核。L先生说，我是从教育上过来的，对企业的事不懂，但是B先生还是让L部长接手了。
认证审核开始了，笑话百出，认证老师问L部长多大年龄算是成年人，L部长说是17周岁，认证老师目瞪口呆，然后又问其学历、专业、工作经历，最后下结论，你们的文件不合格，人力资源部部长的职位与文件上的岗位要求对应不起来。
审核过后，B先生让小王拿出近几个月的工作计划，说是换了新领导，工作要有新气象。当小王与L部长商量如何做计划时，L部长对人力资源却没有一点思路。加薪与职务晋升的事，B先生始终没有再提，此时此刻，小王已深深明白自己的位置，明白了B先生对L先生的一片苦心，借自己的思路，为L先生打开一条路，不是傻子，都能看出这其中的道理。
小王相信自己的实力，无论是对同事还是对领导，在业务上从来不耍小心眼，她相信，是人才的终究会发光。小王决定，等十一月份通过了人力资源三级认证，就跳槽。
[案例分析]
对于中小型民营企业来说，究竟谁掌握着企业的生死存亡？很多人可能会说，当然是企业老板了。不错，在中小型民企里面，老板永远是企业命运的掌握者。但是，正是由于这个认识，大家往往忽略了一类人，那就是企业里位于老板与员工之间的这部分人，我们可以称其为“B”角，他们究竟在企业里扮演了一个什么角色呢？
中小民企的组织职务往往是“董事长——总经理——分管副总——各部长——各科室或车间主任——各科室或车间员工”这样一种结构，规模大些的民营企业可能多列些职务，规模小些的企业可能减少几个职务层级，可能没有分管副总，各部长由总经理直接领导，或者是没有总经理，董事长身兼二职等等，总之，在中小民企里面，组织结构多是直线制或是直线职能制。也正是由于这两种组织结构的管理方式，使企业里出现了一类人——就是企业里的“B”角。这类人在中小民企的组织职务结构中，一般是居于部级、科级或主任级，是企业的中层领导层。对企业来说，“B”角所起的作用远远高于一些人的想像。
一个称职的“B”角，必须要满足以下三个条件：对自己的岗位应该是一个资深专家，只有精于自己的职业，才能有效开展工作；对上级，也就是对老板应该是个好参谋、好助手，能做到有效沟通；对下级，应该是个好教练、好榜样，懂得如何用人、激励人。只有这样的“B”角，才能在企业中起到中流砥柱的作用。但是，看看现在许多中小型民企里的“B”角，他们总是以“空降兵”的形式出现，对业务既没有理论知识，也没有实践经验，来到企业后，首先是拉小帮派，今天坐在一起吃点，互相认识认识，明天坐在一起喝点，互相帮助帮助。部门业务永远就是停留在一个水平线上，没有人去考虑如何优化内部流程，提高工作效率。见了老板，从不汇报工作，要么互相吹捧，要么合伙给别人穿小鞋，总之，只要自己的利益不受影响，管它企业受风吹还是雨淋。对老板传达的精神、下达的指示，总是在经过他们的口头时，就变了味，老板的改革措施，经过他们的实施就走了样。对待下属，从不以工作能力论英雄，谁“听话”就重用谁，谁“出格”对他的职位构成威胁，就想方设法去排挤，直至走人才算罢手。这样，最后，手下养了一群“废”人，当工作完不成、做不好的时候，就说工作忙，人手不够，申请要人，最后形成本来一个人能做的工作却需要二三个人来做，使组织机构膨胀，增加人力成本。在这样的企业，年年不见业务创新，只见员工队伍月月换新人，员工流动率高到一年换好几茬，企业的效益年年滑落，但是“B”角却稳如铁打的营盘。
一个有能力的老板，如果遇上一群不称职的“B”角，有能力也会变成没能力；一个没能力的老板，如果遇上一群不称职的“B”角，企业生存的期限就屈指可数了。
中小企业如何解决这个问题呢？那就是要“关注”企业里的B角。如何“关注”？首先要做到定岗定编，要实行绩效管理。对于中小型企业来说，无论是老板还是员工可能对人力资源的认识达不到理论上要求的水准。那最基本，企业要明白，这个岗位对企业有没有作用（即定岗），只有认识到岗位对企业的重要性（即岗位评价），你才会慎用这个岗位上的人员（即定编）。再就是选中了人员，你还要对他的工作时刻“关注”（即绩效考核）。
其次，就是创造一种良好的用人环境，真正做到“任人唯贤，不避亲远”。真正做到奖罚分明，能创造一种“能者上、庸者下，平者让”的氛围，给B角创造一种压力感。