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招聘与配置
组织人力资源配置状况分析：
1、人与事总量配置分析。
2、人与事结构配置分析。
3、人与事质量配置分析。
4、人与工作负荷是否合理状况分析。
5、人员使用效果分析。
招聘需要确定：
1、组织人力资源自然减员。
2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。
3、现有人力资源配置情况不合理。
工作分析的基本流程：工作分析一般包括准备阶段、实施和结果形成阶段，以及应用与反馈阶段。
一、准备阶段：
1、确定工作分析的目标和侧重点。
2、制定总体实施方案。
3、收集和分析有关的背景资料。
二、实施阶段：
1、与参与工作分析的有关人员进行沟通。
2、制定具体的实施操作计划。
3、实际收集和分析工作信息。
三、结果形成阶段：
1、与有关人员共同审核和确认工作信息。
2、形成职务说明书。
3、形成任职条件说明。
四、应用与反馈阶段：
1、职务说明书的使用培训。
2、使用职务说明书的反馈与调整。
工作分析方法的选择：
1、根据目标进行选择。
2、根据岗位特点进行选择。
3、根据实际条件进行选择。
招聘策略：
1、招聘计划与策略。
2、招聘的人员策略。
3、招聘地点策略。
4、招聘时间策略。
招聘渠道挑选步骤：
1、分析单位的招聘要求。
2、分析招聘人员特点。
3、确定适合的招聘来源。
4、选择适用的招聘方法。
5、选择对应的媒体发布信息。
6、收集应聘者资料。
与猎头公司合作的注意事项：
1、选择猎头公司应对其资质进行考察。
2、约定双方的责任与义务。
3、选择猎头公司中的顾问为你服务。
结构化面试的实施技巧：
1、掌握大幅度程序的技巧。
2、与考生建立信托的技巧。
3、把握时间进度的技巧。
4、提问、追问和插话的技巧。
5、避免评分误差的技巧（影响评分误差的因素：先入为主 顺序效应 评分趋势 近期效应 光环效应 从众效应）
面试的步骤与方法：
一、面试前的准备阶段。
1、确定面试的目的；
2、慎重选择面试考官；
3、科学地设计面试问题；
4、选择合适的面试类型；
5、确定面试的时间和地点等。
二、面试开始阶段。
三、正式面试阶段。
四、结束面试阶段。
五、面试评价阶段。
面试常见的错误与改进：
1、面试目的不明确。
2、不清楚合格者应具备的条件。
3、面试缺少整体结构。
4、偏见影响面试。
人员选择时应注意的问题：
1、简历并不能代表本人。
2、工作经历比学历更重要。
3、不要忽视求职者的个性特征。
4、让应聘者更多地了解组织。
5、给应聘者更多的表现机会。
6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。
7、关注特殊人员。
8、慎重做决定。
9、面试考官要注意自身的形象。
筛选简历的注意事项：
1、学历要求（内松外紧）。
2、基础岗位经验要求（外松内紧）。
3、职业生涯的发展趋势。
4、阅历的事实依据（行为描述特征）。
5、自我评价的适度性。
6、推荐人的资格审定及内容的事实依据。
7、书写格式的规范化及英文水平。
8、联系方式及求职者的自由度。
当招聘需求为正值时，常见的招聘方法为：
1、外部招聘。
2、内部招聘。
3、内部晋升。
4、技能培训。
当招聘需要为负值时，可以采取以下几种对策：
1、招聘冻结。
2、提前退休。
3、增加无薪假期。
4、裁员。
离职面谈的内容和技巧：
1、离职面谈的内容。离职面谈一般包括以下内容：建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论等。对于人力资源部来说，离职关注与工作有关的因素，并谋略了解离开的真正原因。实行一段时间后，通过离职面谈就可以对员工离职的原因有更深入的了解，并能提示出公司人力资源管理系统存在的问题，只有了解了问题，才能采取行动加以纠正。
2、离职面谈的技巧。①离职面谈的准备。②离职面谈中的咨询技巧。③离职面谈后的作业。
当员工提出辞职时，要注意以下几个问题：
1、快速做出反应。
2、保密。
3、为员工解决困难把争取回来。
不同周期的留人措施：
1、引入阶段。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其自生自灭，很可能从此埋没这个员工，或者导致其“跳槽”。
2、成长阶段。对这一阶段的员工，除了应给以工作上的肯定之外，还须适度地安排相关的技能训练课程，借以加深其专业程度。
3、饱和阶段。进入饱和期，员工的工作经验已足够，但却面临成长、突破之瓶颈，这时公司如能给予适度的训练、调职或晋升机会，将有助于员工生命周期的良性循环。
4、衰落阶段。公司要适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。
录用决策中值得考虑的几点问题：
1、职得其人与过分胜任；
2、当前需要与长远需要；
3、工作热情（忠诚），能力与招聘，使用策略；
4、组织发展阶段与用人策略；
5、班子搭配与个体心理特征的互补性。
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